當前，我國經(jīng)濟發(fā)展邁入"新常態(tài)"，各行業(yè)均進入創(chuàng)新轉型、優(yōu)化升級的發(fā)展軌道。在此背景下，大數(shù)據(jù)成為國家新型戰(zhàn)略新能源，大數(shù)據(jù)帶來的巨大價值和創(chuàng)新思維，成為各行業(yè)穩(wěn)增長促轉型的重要支撐和部署，得到政產(chǎn)研用各界的高度重視。大數(shù)據(jù)正深刻的改變著人們的思維方式、生產(chǎn)方式和生活方式，掀起了新一輪產(chǎn)業(yè)和技術革命。
2017年1月10日，“2016中國大數(shù)據(jù)創(chuàng)新百人榜單”隆重發(fā)布。本次活動由CIO時代主辦，自2016年11月1日開始，截止到2017年1月5日結束，歷時兩個多月，網(wǎng)頁投票總數(shù)超過1600萬次，因其“公開、公平、公正” 的評選原則，得到了業(yè)界的認可。易觀創(chuàng)始人、董事長兼CEO于揚因其先進的管理理念和大數(shù)據(jù)前沿思想榮獲中國大數(shù)據(jù)管理創(chuàng)新獎。
2007年提出“互聯(lián)網(wǎng)化”，2012年提出“互聯(lián)網(wǎng)+”，2015年提出“擬人智能”，2016年提出“數(shù)據(jù)是新能源”……于揚每一次的預言都得到了時代的驗證和考驗。在剛過去的2016 年，于揚領導的易觀因其戰(zhàn)略前瞻性、強大的大數(shù)據(jù)分析能力、清晰的商業(yè)化路徑在資本寒冬一年兩次獲得高額融資，并完成了技術、團隊、服務的戰(zhàn)略升級。于揚獲取中國大數(shù)據(jù)管理創(chuàng)新獎可謂實至名歸。
于揚表示易觀未來將專注于通過實時分析驅動用戶資產(chǎn)成長（MTP），提煉數(shù)據(jù)原油，構建大數(shù)據(jù)與分析師服務生態(tài)體系。MTP戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略包括：Ｍ：大趨勢——所有的企業(yè)都會成為數(shù)字企業(yè)、數(shù)字用戶資產(chǎn)是企業(yè)的核心資產(chǎn)、人工智能成為新的基礎設施；T：變革——數(shù)據(jù)是新能源；P：新物種——擁有數(shù)字化的智能交互界面，擁有數(shù)字用戶社群及相應用戶資產(chǎn)，算法驅動的業(yè)務流程；三大部分相輔相成。
在經(jīng)濟全球化背景下， 2016年度“中國大數(shù)據(jù)創(chuàng)新百人榜單”具有特殊的時代意義。大數(shù)據(jù)已經(jīng)上升到國家戰(zhàn)略，本次評選活動是落實國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)之一。易觀作為中國領先的大數(shù)據(jù)分析公司，必將發(fā)揮自身影響力，推動大數(shù)據(jù)行業(yè)的未來發(fā)展。
★ 以下轉載《中外管理》雜志對于揚的專訪，以展現(xiàn)于揚更多不為人知的創(chuàng)新管理之道。
《于揚：系統(tǒng)思維成就領導力》
憑借一米八八的大高個兒，于揚的水平視線會稍高于普通人。所以，他常?？吹帽葎e人遠一些。
例如2007年，他提出“互聯(lián)網(wǎng)化”，并預言：15-20年后，所有的企業(yè)都會互聯(lián)網(wǎng)化。事實是，近10年間，從渠道到供應鏈，傳統(tǒng)企業(yè)不同程度地被互聯(lián)網(wǎng)改寫著歷史。
2012年，他又首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”。隨后，這一概念被寫入《政府工作報告》，由此上升為國家戰(zhàn)略。一時間，“互聯(lián)網(wǎng)+”以迅雷不及掩耳之勢滲透到各行各業(yè)，由此誕生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)遍地開花。
有人說，于揚是這個時代的預言家。
這是業(yè)界熟知的易觀董事長兼CEO于揚。在外，他是一個預測者、布道者。而他作為易觀領導人的一面，卻鮮為人知。事實上，于揚之于易觀這個大數(shù)據(jù)帝國的貢獻，恐怕遠遠大于他對整個行業(yè)的引領。
而就在過去的10個月中，當其他創(chuàng)業(yè)者都在資本的寒冬里被凍得瑟瑟發(fā)抖的時候，他所帶領的易觀相繼完成了A、B兩輪融資，總額超過億元人民幣。此時的易觀，已經(jīng)是一個SDK覆蓋超過103萬款App，調(diào)研終端超過12億智能終端的大數(shù)據(jù)公司。
于揚堅信，技術是強大的生產(chǎn)力，系統(tǒng)是最好的管理。而這樣的理念，貫穿了易觀發(fā)展的每一個歷史結點。
2000年，于揚希望用技術改造傳統(tǒng)市場分析研究，成立易觀。但之后，礙于現(xiàn)實原因，這一初衷走得并不順暢。其間，易觀面臨被美國知名分析公司Gartner收購或是獨立的兩難選擇。
2010年，當?shù)谌椒治龉镜莫毩⑿燥柺茉嵅≈畷r，于揚開始決定逐步砍掉企業(yè)的定制化業(yè)務，全心全意依靠技術打造標準化服務產(chǎn)品。
2012年，于揚把大數(shù)據(jù)業(yè)務拆分獨立出來，成立易觀智庫。
2016年，易觀方舟、易觀千帆、易觀博閱、易觀萬像等產(chǎn)品矩陣形成，為移動互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字企業(yè)提供全方位的服務。
于揚說：“我不是預言家，離開易觀的系統(tǒng)，我一無是處。別看我是創(chuàng)始人，再搞個公司我打不過易觀。它已經(jīng)是一個系統(tǒng)了?！彼种t遜地對《中外管理》說。
于揚是如何將他對技術的熱情和追索注入易觀，并一手締造易觀這個龐大系統(tǒng)的？
堅持自己對未來的判斷
1995年深秋，北京中關村白頤路南端的街角處，豎起了一塊碩大的廣告牌：“中國人離信息高速公路還有多遠？向北1500米?！?/span>
打此廣告的是一家叫瀛海威的公司，這是中國第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，盡管六年之后它逐漸淡出公眾視線。而在當時，它卻掀起了一場轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)啟蒙運動，令無數(shù)有志青年心向往之。
于揚，就是其中一位。
2000年，他拉著機械部當處長的楊彬，下了海。二人謀計要通過互聯(lián)網(wǎng)技術，來解決咨詢和研究中的低效率問題。
事實上，在此之前，于揚已經(jīng)成立了一家“博能圖文技術有限公司”，這是一個服務外企的公關公司，雖然名稱中帶有“技術”二字，卻并沒有什么技術含量，甚至有一個客戶打電話問他要“公關小姐”。
這迫使于揚不得不尋找下一個與“技術”二字有關的項目，易觀由此誕生。
但成立沒多久，納斯達克就崩盤了。一方面，易觀融資失敗，賬上沒有現(xiàn)金。另一方面，新技術投入巨大，彼時，沒有人理解技術到底能帶來什么。襁褓中的易觀，嗷嗷待哺，命懸一線。
2001年，適逢Gartner——這家美國知名的IT分析公司進軍中國市場尋找合作伙伴，易觀從12家企業(yè)中被選中。
與Gartner的合作，成為易觀歷史上最重要的轉折點。在長達五年的合作時間里，Gartner在分析領域積累的方法論、體系、模型對易觀產(chǎn)生了深遠的影響。在于揚看來，至今為止，易觀身上還流淌著Gartner的基因。其傳授的方法論，讓于揚用技術做分析的想法，一點點在中國落地。
當時，Gartner帶給于揚最深的感觸是，“分析是一件特別專業(yè)的事情，你的分析思路是什么？你承載的模型是什么？你的方法論是什么？每一個環(huán)節(jié)都要嚴絲合縫?！蹦菚r，Gartner經(jīng)常會派澳洲、英國、美國的分析師到中國來講課。
2006年，于揚面臨“是把自己賣給Gartner，還是獨立發(fā)展”的艱難選擇。前者希望于揚的“易觀”一直隱姓埋名，永遠作為Gartner的全球OEM（代工廠）。在最終權衡之后，于揚選擇了后者。原因在于，雙方存在兩點最重要的分歧：首先，Gartner將IT作為主要業(yè)務方向，而于揚則認為，互聯(lián)網(wǎng)對整個世界的影響將超過IT。其次，Gartner對中國所扮演的角色也不看好，他認為中國只是代工廠，而不是主要消費國。于揚卻堅持未來分析的主戰(zhàn)場，一定是在中國。
他說他相信直覺判斷，后來易觀的一切都離不開這一點。最終，易觀開始走自己的路。
敢于走出舒適區(qū)
易觀獨立后的第一年，于揚做了一個重要決定——去IT化。當時因為跟Gartner合作的企業(yè)，都是像IBM、聯(lián)想、康柏、方正、用友等知名IT企業(yè)。這個決定意味著，易觀要放棄掉相當一部分的收入，而去IT化幾乎等同于從零開始。同一年，分析咨詢行業(yè)大爆發(fā)，涌入了大量的競爭對手。
走正確的路，不是一件容易的事?！拔疫@個人的特點，就是一旦想清楚了，我會毫不猶豫。你給我一座金山我也不要。”于揚的這種堅持近乎執(zhí)拗。
事實上，從2004年開始，于揚就開始隱隱約約地預感到日后與Gartner的分手。一方面，傳統(tǒng)的IT行業(yè)穩(wěn)步進行，另一方面，他也開始嘗試將易觀的觸角向周邊行業(yè)延伸。2006年，易觀正式啟用自己的品牌，在于揚看來，2006-2016年這10年，是真正意義上的易觀，它完全按照自己的方向和策略在互聯(lián)網(wǎng)領域耕耘著。
于揚不只一次在這樣的關鍵時刻，顯示出異于常人的果斷和堅決。
2015年年底，他一刀切地全部砍掉易觀的定制化服務。要知道，當時相當比例的收入來源于此。2015年，外界遭遇了幾乎與2008年不相上下的資本寒冬，很多企業(yè)在這個寒冷的冬天銷聲匿跡。
在于揚的規(guī)劃下，易觀要成為一個數(shù)字原油的煉油廠和加油站。在這個終極目標實現(xiàn)之前，整個易觀自身必須徹底數(shù)字化。即完全用產(chǎn)品、技術去實現(xiàn)交付，而非人。砍掉定制化勢在必行。同時，此舉也解決了長期困擾易觀的數(shù)據(jù)真實性問題，因為易觀的定制化業(yè)務一直被質疑有公關之嫌。
而這個決定造成的直接影響，就是員工個人的業(yè)績和收入下降。整整一年時間，員工上下都對此抱怨不已。于揚曾經(jīng)聲色俱厲地拍著桌子喊：“我不管，這塊業(yè)務就是不能接，誰接開除誰！”
有人說，領導者必須要具備雙重性格，也許總是笑瞇瞇的于揚，背后有著另一重性格，就是近似“暴君”的形象?！澳惚仨殘远ú灰频貓猿?，一糾結就沒戲了?！碑斊髽I(yè)面臨變革升級之際，總是要有這樣一個領導人存在。而自己就是那個人。
易觀總裁劉怡，跟隨于揚一路打拼過來，深知這其中的不易。在她眼里，于揚身上最寶貴的品質，是勇于改變自我，并且有能力走出舒適區(qū)。很多人喜歡停留在舒適區(qū)，干容易或者習慣干的事兒?！暗钦嬲I一個企業(yè)不斷往前走的，正是一種勇于變革的精神?！?
追求能效的領導人
2016年，是易觀發(fā)展歷史上又一個關鍵年份——不僅在大數(shù)據(jù)業(yè)務上取得了較大進展，也獲得了資本市場拋來的橄欖枝。
可就在這時候，于揚卻提出，易觀要做“最小的大公司”。即在人均交付價值不超過100萬美元之前，易觀要永遠保持200人的規(guī)模。
在企業(yè)的高速發(fā)展期，為什么于揚會為易觀設定一個這樣的目標？在他看來，“做最小的大公司”的核心含義是：追求能效，重視質量而非數(shù)量。
在具體落地上，于揚奉行三個策略：第一、精英團隊；第二、技術化，所有業(yè)務流程技術化；第三、社會化，術業(yè)有專攻，非核心競爭力全部外包出去。
現(xiàn)在，于揚把大部分精力花在找人上，在他看來，一個企業(yè)厲害的程度跟他的團隊成正比。要想實現(xiàn)用技術解決傳統(tǒng)分析存在的問題，必須人才先行。2015年1月，于揚跟劉怡一起拉來有著二十年跨行業(yè)技術產(chǎn)品管理經(jīng)驗的朱江，加入易觀智庫。
事實證明，在之后兩年的時間里，朱江一手打造了千帆、萬象等大數(shù)據(jù)產(chǎn)品，幫助易觀在大數(shù)據(jù)商業(yè)化實踐上邁出了重要的一步。以千帆這款標準化數(shù)據(jù)產(chǎn)品為例，只要客戶動動手指，自家APP四十八個維度的實時分析數(shù)據(jù)，就能立刻展現(xiàn)在眼里，幫助客戶找到與競爭對手之間的差距。
之后，于揚又花重金聘請了前聯(lián)想研究院大數(shù)據(jù)總監(jiān)、大數(shù)據(jù)專家郭煒任CTO。在這些牛人的奮勇狂奔下，易觀迅速駛上了一條快車道，于揚離“技術改造分析”的夢想又進了一步。
照說像他們這樣的人才，應該像菩薩一樣供著。但是在易觀，你很難直奔他們的辦公室找到其本人，因為他們甚至都沒有一間獨立的辦公室。
這是于揚的另一面，雖然在技術和人才上“揮金如土”，但在其他花錢的地方，卻顯得有些“小氣”。例如：他的辦公室看上去僅有十幾平方米，幾個貼墻的柜子、一張小方桌，再加上一個褪色掉皮的仿皮沙發(fā)，就已經(jīng)被塞滿了，這完全不像老板的辦公室。有意思的是，他還習慣站著辦公。
“我喜歡這種擁擠感”，或許這樣的感覺更能讓于揚感受到一種效率。在這樣一個小小的辦公室里，于揚帶領的易觀，每天處理著來自各行各業(yè)的150億條數(shù)據(jù)。
不僅如此。在易觀位于望京大廈三層的辦公樓里，除了于揚和運營總裁擁有自己的辦公室外，其他高管都和普通員工坐在一起。
CEO的職責：用系統(tǒng)解決問題
“您是個什么類型的企業(yè)家”？
面對《中外管理》的提問，于揚猶豫了一下，然后一頭霧水地說：“什么是企業(yè)家？我沒有概念。我就是一個工程師，搞系統(tǒng)、做產(chǎn)品的?！?/span>
于揚對于技術和效率的堅持，不僅僅體現(xiàn)在易觀的業(yè)務布局上，更重要的，他讓這套技術邏輯完完全全融入了易觀的內(nèi)部管理中。
例如：他偶爾在檢查工作的時候，選擇性忽略掉某些員工犯下的錯誤。用他自己的話來說，CEO要學會視而不見。其邏輯是，如果某個問題暴露出的是系統(tǒng)問題，他就會立馬找到高管溝通；如果是個案，干脆就忽略掉。
很多人奉企業(yè)文化為“靈魂”、“血液”。但在于揚看來，只有價值觀和愿景才是大腦和靈魂，因為這決定了吸引什么樣的人。在易觀，文化是衣服，而系統(tǒng)是骨架，流程才是血液。
在這樣的思維框架之下，于揚和高管團隊溝通的時候，經(jīng)常會不停地提醒他們，“你不要說是誰干的，就說職能名稱！”他對下屬的要求是，在提出解決方案的時候，一定要先匯報事件的策略，然后是組織結構，組織結構下的具體職能是誰來承擔，最后再具體到個人。
“作為CEO，其職責就是做一個系統(tǒng)，把自己干掉?！庇趽P很清楚這些年他在易觀扮演的角色，就是不斷完善易觀的各種流程體系，然后讓自己有更多的時間向前看。有著工程師思維的他，更相信企業(yè)是一個系統(tǒng)，管理就是用一套系統(tǒng)來解決問題。
信任“系統(tǒng)”，而非“人”
對技術和系統(tǒng)篤信的另一面，是于揚對于人性的懷疑。他對系統(tǒng)的信任超過對人的信任，人會打盹、偷懶，會有惰性。而基于技術的系統(tǒng)一旦構建好，其失誤率就會遠遠低于人。
易觀曾在2016年7月份推出一款新產(chǎn)品。只要用戶填寫信息，就可以獲得三天的免費試用機會。剛開始，他會緊緊盯著幾個關鍵點：每一層目標怎么設計？誰負責？用什么方法做？但到頭來發(fā)現(xiàn)，有時候很多東西在執(zhí)行過程中，得不到落實。
“能不能用技術手段將流程固化下來，用技術取代人？”他對研發(fā)人員直指問題關鍵。
沒過多久，這項跟進客戶進一步銷售的工作，就交給了機器，系統(tǒng)會根據(jù)用戶登陸之后的頻次、時長，進行選擇性跟進。
這僅僅是于揚面對易觀眾多業(yè)務產(chǎn)生如此反應的一個縮影。
但是，不是說他真的不信任人，而是他看人跟別人不一樣，他會潛意識里把對人的信任分成兩個維度：一是人品信任，二是商業(yè)信任。大多數(shù)人的人品是好的，但是商業(yè)信任隨時是變動的。他有一次對下面的一位高管說：“我對你的商業(yè)信任簡直到0?！?/span>
與制度管理、系統(tǒng)管理相對應的是“人情管理”。在于揚看來，人情管理的成本相當之高。更多的講人情只會干擾系統(tǒng)，因為人情很難量化，最后的結果幾乎都是擺不平。如果跟員工做朋友，就意味著一定會有遠近親疏，如何精準地把控和員工之間的距離？“我現(xiàn)在跟誰都不交朋友，別跟我交朋友。”他笑著說。
在劉怡看來，老板于揚不是一個立馬讓人親近的人?！坝袝r候他的話，不太容易懂。但是一旦聽明白，就會非常認同他的價值觀?！痹谇耙子^副總裁韓嘯眼里，于揚是一個強勢的領導，看到高管身上的缺點，他會毫無顧忌地指出來，但接下來他會明確地告訴你應該怎么辦。
于揚也承認，“我有時候不太顧及人的面子，我認為直接是最有效的?！彼?jīng)常在高管會議上說，“我每天想的不是如何跟你們做朋友，讓你們高興。作為CEO，我的任務是讓公司成長，讓你們成長?！?/span>
工程師出身的于揚，骨子里流淌著科學和技術的血液。正是這樣的基因，成就了這個易觀的系統(tǒng)締造者。
關于易觀
易觀是中國領先的大數(shù)據(jù)分析公司。自成立以來，易觀打造了以海量數(shù)字用戶數(shù)據(jù)及專業(yè)大數(shù)據(jù)算法模型為核心的大數(shù)據(jù)與分析師服務生態(tài)體系，并致力于幫助所有擁有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品及服務的企業(yè)，洞察自身的產(chǎn)品和用戶，對標競爭和市場，并通過對數(shù)字用戶資產(chǎn)的持續(xù)運營，實現(xiàn)增收，節(jié)支，提效和避險。易觀產(chǎn)品家族包括易觀千帆、易觀方舟、易觀萬像、易觀博閱等，截止2016年第四季度，易觀覆蓋15.1億智能終端，監(jiān)測超過156萬款移動應用。